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 MICHAEL PORTER INTERPELLE LA COMMUNAUTE ECONOMIQUE : "The Big Idea: Creating Shared Value" 10/02/2011, 13:45
- Harvard Business Review, janv-fevr.2011 -
Le fondateur du management moderne indique comment « l'entreprise doit s'engager dans la création de la « shared value » (« la valeur partagée ») pour sortir le système de son cercle vicieux et relancer la croissance »
Harvard Business School (HSB) est plus que la conscience critique du management américain. C'est le creuset de sa puissance prospective et de sa capacité de renouvellement. Centre de recherche leader sur les stratégies RSE, HBS n'hésite pas à dire tout haut au business américain qu'il ne resoudra pas la crise de confiance dans laquelle il s'enfonce sans remettre en tête de ses préoccupations la prise en compte des grands enjeux collectifs.
C'est un appel sans ambiguité à adapter le modèle au-delà de la logique de production et de vente, pour concilier la création de bénéfice économique et de bénéfice sociétal. La thèse n'est plus marginale; elle rentre désormais dans le cœur de la pensée managériale pour se traduire en outils et méthodes. Certes, les pionniers se confrontent encore aux schémas classiques et traditionnels. Mais c'est une voie ouverte vers le nouveau monde.
1) L'analyse critique de Michael E. Porter et Mark R. Kramer sur le business traditionnel.
Les entreprises sont accusées de prospérer au dépend de la communauté publique, diagnostique M.Porter qui ajoute qu'elles n'ont jamais été autant critiqué que depuis qu'elles revendiquent la RSE. « La crise de légitimité et la défiance dans le business minent la compétitivité et la croissance. La cause réside dans l'entreprise qui s'attarde dans un modèle dépassé, de création de valeur étroite, passant à côté des besoins et ignorant les facteurs de du succès dans la durée ». La vérité selon M. Porter est à chercher dans l'échec d'une transaction mal posée entre efficacité économique et progrès social, entre l'entreprise et la Société. Mais pour recoller les deux, il ne faut pas se contenter de mettre les questions sociétales à la périphérie du business. « La création de valeur partagée » qui est le concept re-constructif, n'est pas un slogan ou une modalité morale, explique Porter ; c'est une autre façon de produire et de vendre que de grands leaders (GE, IBM, J&J...) ont commencé à adopter en trouvant des correspondances entre des besoins sociétaux et la performance du groupe.
Plusieurs défauts du management actuel sont soulevés par « le pape de la stratégie ». Le premier est la spirale des restructurations pour essayer de vendre plus à des consommateurs qui n'en peuvent plus. Les profits gagnés restent faibles par rapport aux inconvénients créés. Le second est la surexploitation d'opportunités au détriment de la chaîne d'ensemble, avec ses effets induits. Le troisième est l'impuissance à saisir les impacts du business sur l'environnement extérieur. Cette conception étroite du capitalisme a réduit la réponse apportée aux défis de la société. Porter explique qu'en opposant la profitabilité et la contribution sociétale, et en justifiant les externalités à travers les taxes, les économistes néo-libéraux ont imposé l'idée qu'il fallait lutter contre toute contrainte publique, anti-productive par nature. Du coup, on a laissé la revendication sociale à l'extérieur de la firme et on a utilisé la RSE comme outil de sauvetage de la réputation. Bien plus, on limite le bénéfice social de l'entreprise à son bénéfice comptable, comme si elle se justifiait par elle même. Seules exceptions à cette confrontation le micro-crédit, l'entrepreneuriat social et les offres BOP (base de la pyramide) qui réinventent la satisfaction sociale à l'extérieur du système. Pourtant, le savoir-faire de l'entreprise est une des solutions de la problématique. A condition de faire évoluer sa finalité au-delà du profit (exit Friedman !). Et de conclure : le business ne se re-légitimera pas s'il ne se met pas en phase avec la Société. Et si les rôles ne se réorganisent pas entre les deux.
2)Les concepts du nouveau management recommandé
Le principe de « la création de valeur partagée » consiste à conjuguer création de valeur économique et création de valeur pour la Société en répondant à ses besoins et à ses défis. Porter pose le fait que les besoins sociaux structurent les marchés et que les défis non résolus entraînent des coûts internes élevés pour les firmes. S'attaquer à ces questions en innovant peut procurer à l'entreprise un champ de développement non encore exploré. Attention, il ne s'agit pas de « partager la valeur » - comme au temps de la redistribution – Il s'agit de collaborer pour créer plus de valeur globale : pas de création de valeur partagée sans collaboration constructive entre les parties. Porter met en avant l'exemple du commerce équitable qui renchérit les coûts alors qu'il faudrait entraîner les producteurs vers des modes innovants qui génèrent des résultats « partageables » pour tous.
Il y a 3 grandes voies de création de « la valeur partagée » :
- La redéfinition des produits et des marchés
- La relance de la productivité sur la chaîne de valeur
- Le développement de clusters collaboratifs
En redéfinissant ses modes opératoires, la firme va élever sa compétitivité et rechercher dans le même temps l'élévation des conditions de vie de sa communauté environnante. Il lui faudra identifier et exploiter ces recoupements, comme elle a su le faire pour créer de la valeur courante en dégageant des revenus supérieurs aux couts de production. Le cercle vertueux est possible tant les besoins de la société sont immenses. « Est-ce que notre produit est bon pour nos clients ou les clients de nos clients », est la question qu'il ne faut pas perdre de vue, explique M. Porter. Et de citer en exemple le programme « ecomagination » de GE. Le modèle d'entreprise reste le plus efficace pour satisfaire les vrais besoins, même si les frontières ont tendance à s'estomper entre les univers profit vs non-profit, entre les marchés solvables et non-solvables.
On s'aperçoit depuis peu que les firmes peuvent aussi faire des gains importants en réduisant leur gaspillage sur la chaîne de valeurs ou en augmentant la valeur sociale des process, comme Wal Mart a su le faire en changeant ses stratégies d'emballage et de transport. Des actions d'accompagnement des fournisseurs sont parfois plus productives que la délocalisation. Il en va de même de l'investissement sur les salariés et dans la communauté.
De façon générale, Porter et Kramer constatent que les entreprises – à tort - n'abordent pas leur développement du point de vue des potentialités des besoins réels, des coûts et bénéficies sociétaux et de l'avantage concurrentiel qu'elles pourraient en tirer. Si c'était le cas, on aurait inventé des vrais produits d'accès à la propriété plutôt que les subprimes qui ont eu un coût social considérable, tout en utilisant des démarches philanthropiques pour se justifier...Porter note ainsi que « tout profit ne se valent pas », selon qu'il génère ou non de la valeur sociale, même s'il est clair que les Etats ne reconnaissent pas ce concept aujourd'hui...
3)Les préconisations de Michael Porter aux dirigeants
Une des conséquences majeures de la redéfinition en cours des modèles concerne la régulation publique. Celle-ci doit rechercher le bénéfice de la Société, en se fixant des objectifs clairs et mesurables, avec des standards qui laissent le choix des méthodes aux entreprises, en leur laissant du temps pour agir, en évaluant les résultats d'une façon universelle et comparée. Les reporting vérifiés valent mieux que les règles contraignantes et les procédures de défiance qui freinent l'innovation. Il faut réconcilier la firme avec la régulation.
L'autre conséquence est une prédisposition des pays émergents et des entrepreneurs sociaux à mieux saisir cette adéquation entre valeur économique et sociétale, par opposition aux compagnies traditionnelles qui vont chercher à perpétuer leur rente. Alors que la démographie mondiale ouvre un champ d'opportunités considérables, les questions que les dirigeants doivent se poser sont reliées à cette quête de valeur sociale économiquement valorisable besoin de précision, en termes de gestion de ressources, d'utilisation de la chaîne de valeur, de relation à la communauté. Là est la clé des processus d'innovation et de croissance à venir. Mais peut-être faut-il savoir les nourrir à l'extérieur de la firme plutôt que dans son espace traditionnel ?
La pression sociétale et la rareté des ressources accéléreront la pression sur les firmes. Repoussant à nouveau - les bienfaits de la philanthropie dans la correction du système (cf.beyond philanthropy), Porter et Kramer en appellent à l'intérêt bien compris de l'entreprise. Reniant un marketing à bout de souffle, ils préconisent d'aller chercher les ressorts de la création dans les besoins humains, les écosystèmes locaux et les clients non traditionnels.
Cette vision du futur renouvelle aussi le concept à peine né de « RSE » si on le limite à une cautérisation sociale de démarches qui ne cherchent qu'à se perpétuer ; la création de valeur partagée est une nouvelle étape de la RSE (CSR) dès lors qu'elle s'intéresse à la transformation du mode de fonctionnement pour repenser la structure de coût et l'offre.
4) Et l'Europe ? Comment concilier compétitivité et RSE ?
Cette redécouverte de la dimension sociétale du développement qui pèse directement sur l'efficacité des facteurs de production n'est pas issue par hasard du contexte américain qui a poussé plus qu'un autre à la séparation des frontières entre biens privés et biens publics et qui a limité ces derniers au champ régalien strict. Les rendements décroissants de cette gestion, en termes sociétaux, sont aujourd'hui manifestes. La gestion du système de santé US - 14% du PIB et 50 Millions d'exclus- en est l'illustration. Pour autant, le système mixte européen produit une confusion des intérêts au détriment de la collectivité que la crise de la pharmacovigilance française a mise particulièrement en exergue. Le secteur pharmaceutique illustre ainsi cette difficulté à dépasser un modèle quantitatif au rendement décroissant et la difficile émergence d'un modèle différent qui se focaliserait sur l'amélioration mesurée de la santé des patients, plus que sur leur consommation de soins... Le rapport à la régulation est en cause, autant que le marketing des firmes, mais aussi les inerties sociales et politiques et à travers cela la question posée est celle du management du changement qui touche au financement de l'innovation, à l'expérimentation de nouveaux usages et à la fluidité des offres. Les entreprises des pays développés peuvent-elles se remettre en cause de l'intérieur ou changeront-elles sous la pression externe ? Pour l'instant, c'est la deuxième hypothèse qui l'emporte, avec son lot de surcoûts, pour les actionnaires comme pour la société.
A moins que les dirigeants ne prennent conscience de l'obsolescence des modèles en place et les ressourcent à travers des « green seeds » (extérieures, couvées dans le terreau de la société nouvelle, qu'ils sauront susciter, faire grandir et intégrer le moment venu). La compétitivité ne consiste plus à déporter les coûts hors de la firme mais à accroître l'efficacité du contexte productif en recherchant le bénéficie social d'un investissement, ce qui est la plus sûre façon de générer de la ressource sûre et durable. Finalement, comme l'inspire « le modèle porterien de la création de valeur partagée», la croissance n'est pas tant disponible aujourd'hui dans la productivité intrinsèque des facteurs capital et travail que dans leur adéquation au contexte qui les reçoit, c'est-à-dire à leur attractivité sociétale au sens large. Voilà qui renouvelle largement l'horizon du management et la façon de se relancer.
5) 4 conseils de management pour « un avantage concurrentiel Porterien » :
En mettant en tête des problématiques de management la question du rapport à la Société et non plus celle de l'allocation classique des facteurs, « la réflexion porterienne » ouvre quelques solutions opérationnelles issues des démarches actuelles de RSE. Comment se glisser dans la logique d'adéquation sociétale ? On peut faire ressortir 4 marches de progrès :
- Mesurer sa contribution sociétale à l'intérieur de la mesure financière : c'est toute la question du reporting RSE dit extra-financier qui se met en place dans le monde à la demande des investisseurs pour l'essentiel pour aller vers la tendance « integrated reporting ».
- Innover sur la chaîne de la conception à l'usage en améliorant la satisfaction sociétale ; c'est la recherche de ruptures et de choix technologiques ou relationnels qui vont dynamiser la façon de faire pour sortir des schémas de coûts et de marketing habituels.
- Réduire ses risques par une meilleure adéquation à l'environnement global ; c'est l'acceptation a priori des avis des parties prenantes et la recherche de leur satisfaction pour repousser les foyers de conflictualité et d'insatisfaction et les coûts externes.
- Attirer au nom de l'adéquation sociétale : c'est l'inversion d'une communication qui ne doit pas chercher à imposer mais à relier, à justifier mais à rendre compte, en confiance.
Le changement de modèle est clairement à l'œuvre sur la planète au travers de ces évolutions autant que par l'appréhension des technologies par les nouveaux acteurs. Cette réserve de croissance issue de « l'adéquation sociétale » est à la portée de nos entreprises que seuls freinent les schémas culturels. La RSE arrive ainsi dans la sphère du management comme une invitation à cette remise en cause ; elle pousse à rechercher des modifications d'approche et à dégager des dynamiques collaboratives. Si elle est encore l'apanage des pionniers et en recherche de modèles élaborés, elle reste l'introduction la plus simple aujourd'hui pour « remettre l'entreprise dans la Société ».
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