Colloque de Dijon

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Dans un contexte de forte pression financière, l'entrepreneur se demandera plus simplement comment l'entreprise peut créer de la valeur rapidement, en reprenant à son compte les enjeux sociétaux qu'on lui oppose (moins de carbone émis, conservation de l'emploi, soutien de la communauté etc..). Cette recherche de « la création de valeur partagée », utile à l'entreprise et à la Société, est recommandée aujourd'hui par Michael Porter pour ressourcer un capitalisme sur la défensive et trop loin des grandes problématiques qui l'entourent. Certes, on considère outre-Atlantique que la responsabilité s'exerce plus ex-post-, à travers l'affectation de profits au mécénat ou par la philanthropie des actionnaires, alors que l'Europe insiste sur la qualité du process de production en amont, où se décide la dimension « responsable » du modèle économique. Dans tous les cas, la problématique est la même : l'élargissement de la finalité de l'entreprise au-delà des seuls actionnaires et l'allocation volontaire de ressources en ce sens, susceptible de renchérir les coûts de production, n'est envisageable pour l'entreprise que si elle améliore son modèle économique. La RSE ne peut pas sortir de ce cadre simple.

I. La RSE est un nouveau mode de management dont le concept est encore en gestation.

Le management moderne issu de la bonne administration des entreprises, théorisée par Henri Fayol et revisitée à la fin du XXe siècle aux États-Unis avec un fort souci de rationalisation concernant la meilleure allocation des ressources, débouchant sur le culte de l'Economic Value Added (EVA), a montré son efficacité. L'adaptation au marché, qui s'est affirmée à l'extrême par la stimulation des ventes puis la gestion des coûts et des achats, et la maximisation du retour sur investissement (ROI), ont transformé les entreprises en systèmes aux rendements économiques croissants. (peut-on trouver un terme moins «agressif»?) L'augmentation globale de la valeur s'est faite par l'extension géographique, la concentration sur les métiers et les innovations. Cela s'est construit dans une logique d'offre, sans considérer vraiment la question de la répartition de cette valeur. Le jeu a consisté plutôt à rejeter les externalités négatives et les coûts structurels sur les fournisseurs et la communauté extérieure. Ce modèle consacre l'autonomie de l'entreprise et une gouvernance autocentrée. Aujourd'hui, il subit un retour de balancier violent, lisible dans le climat critique qui caractérise la relation tendue entre les entreprises et la Société, d'une part, et le souci des États, d'autre part, de retrouver une prise sur les décisions micro-économiques, alors qu'ils en sont devenus très dépendants dans le même temps, du fait des enjeux de sécurité, d'emploi, de fiscalité mais aussi d'équité et de souveraineté.

L'appel à une approche intégratrice des externalités négatives, prenant acte de l'interdépendance des enjeux économiques et sociaux et maintenant écologiques, et d'une volonté de la société de voir sa part du développement mieux rémunérée, s'est formalisé dans cette théorie de la RSE qui repose sur quelques piliers simples :

• le premier est la mesure des impacts qui se mue aujourd'hui dans ce qu'il est convenu d'appeler la comptabilité extra-financière : elle appelle une transparence accrue, dans les comptes, permettant de fonder une approche calculée des coûts et bénéfices d'une activité au regard de son environnement sociétal
• le second pilier est l'anticipation des enjeux afin de déclencher des dispositifs d'intégration progressive qui vont lisser dans le temps leur prise en compte dans les coûts et les rendre acceptables, voire les positiver si on sait créer des ruptures d'offre, de process et d'usage
• le troisième pilier enfin est la contractualisation, avec les acteurs de la société et les parties prenantes de l'entreprise, qui permet d'échanger des pressions critiques contre l'acceptation d'un nouvel équilibre et le souci d'un modèle de développement mieux partagé.

On voit bien par là qu'on ne se situe pas sur le terrain de la morale, avec lequel on veut confondre la RSE en logique « friedmanienne » excessive, qui renvoie à tort sur l'analyse comportementale (business ethics) ce qui relève en réalité de la régulation des marchés.

La RSE dans sa conception stricte procède d'une logique de rééquilibrage entre les coûts sociétaux issus des entreprises et les coûts de conflictualité imposés à ces mêmes entreprises. Or, par le jeu de la meilleure compréhension des données économiques extra-financières, de l'acceptation de la contrainte qu'elle crée inévitablement et de sa remontée nécessaire au niveau de la gouvernance, la RSE modifie le rapport de l'entreprise à son environnement, jusque dans l'utilisation des facteurs et la répartition de la valeur créée ex post. Comme l'explique parfaitement Porter à travers le concept de «valeur sociale partagée», en créant de pair une valeur économique et une valeur sociale dans un processus innovant et collaboratif, on sort du débat crucial du XXème siècle sur la redistribution pour entrer dans celui de la recherche de l'équilibre optimum entre la gestion des ressources et leur usage productif, pour le plus grand nombre, ce qui coïncide avec l'appétence croissante pour un modèle dit de développement durable. Cette mise au service du développement durable d'un modèle d'intégration de l'action productive au service de toutes les parties prenantes, est la définition retenue par les représentants de près de cent pays qui ont travaillé pendant cinq ans pour définir la norme de responsabilité des organisations, ISO 26000.

Pour autant, ce glissement de modèle n'est pas simple et il se cherche au gré de crises (cf. la crise du secteur de la chimie), d'innovations facilitatrices (cf. le secteur du bâtiment) ou de contraintes (cf. le secteur de l'énergie). La RSE reste un «objet de management mal identifié» et dérangeant pour le manager qui pressant ce qu'il peut perdre et ne voit pas bien ce qu'il peut gagner en revendiquant une RSE, au-delà de la considération qu'on lui accorde pour sa vision empathique. Cela est particulièrement vrai lorsque la demande ne s'exprime pas significativement en ce sens – on est au début d'une prise de conscience des enjeux de développement durable et l'innovation verte ne fait que commencer – ou lorsque la rente dans le cadre du modèle existant retient toute témérité d'évolution de l'offre.

II. La RSE améliore la productivité des facteurs mais son apport principal est à chercher dans le rapport de l'entreprise avec son environnement sociétal.

Le malentendu autour de la RSE, voire sa critique, reste fort dès lors qu'il s'agit d'adapter un modèle qui a son efficacité réelle, qui a installé ses rapports de force et dont les bénéficiaires principaux ne voient pas leur intérêt d'en changer. C'est la raison pour laquelle la RSE n'a grandi qu'au travers des accidents graves et des critiques sociales et qu'elle se met en place par touches successives lorsque la pression devient contre-productive, comme on le voit sur les questions récentes touchant à la santé, à l'équité dans les relations sociales, à la parité ou à la diversité dans l'entreprise et aux droits sociaux en général, à l'épuisement de ressources rares, aux prélèvements indus sur l'écosystème et au non respect des règles de droit etc.
Pour autant, une mécanique inéluctable est en marche au travers des «mega trends» de notre monde qui font que – démographie croissante et ressources décroissantes obligent - le découplage production/matière, la demande d'accessibilité aux biens, la recherche d'équité et l'indispensable légalité ne permettent plus aux entreprises de rester inertes, surtout si elles ne veulent pas être distancées par les pionnières de la RSE qui s'en font un avantage concurrentiel, pour servir les populations les plus réceptives.

Comment la RSE intervient-elle donc sur les facteurs de production lorsqu'on la pratique ? La RSE améliore la productivité du travail par une meilleure attention au capital humain dont l'entreprise peut tirer bénéfice au travers de la réduction des coûts, des pénalités et conflictualités, et de la fidélisation des talents. Elle améliore aussi la productivité du capital en réduisant les facteurs de risque, en fidélisant et rassurant les investisseurs par une sincérité des comptes accrue, c'est-à-dire en intégrant une gamme de risques qui n'apparaissent pas vraiment dans la comptabilité à ce jour (risques technologiques, de réputation, environnementaux) dont il est de plus en plus question dans les assemblées générales d'actionnaires aujourd'hui. Sans compter la capacité de l'entreprise à mieux se conformer à la réglementation, dans des pays à faible gouvernance tout particulièrement. Mais ce sont là deux attentions « qualitatives » de l'ordre de la bonne gestion qui n'appellent pas forcément un grand «esprit de responsabilité sociétale», pourrait-ton dire ! Dans le même ordre, la contractualisation avec les parties prenantes peut se faire dans le cynisme le plus complet, s'il s'agit de pacifier les relations entre l'entreprise et son milieu dans un jeu classique gagnant-gagnant.

Le management RSE présente donc la caractéristique d'accélérer la capacité d'adaptation de l'entreprise aux pressions sociétales mais s'il se limite à cela, il n'est pas un levier de performance distinctif : ce n'est dans ce cas qu'une démarche d'optimisation du modèle libéral, présentant le double avantage de légitimer la position de l'entreprise et de lui faciliter l'accès à des marchés nouveaux. D'où le fait qu'elle profite d'abord à sa réputation.
La première contrepartie d'une approche sociétale du management est bien l'amélioration de l'image – premier stade de la relation entreprise-société - bien mesurable et actif immatériel important dont dépend l'attractivité globale de l'entreprise de nos jours. Certes, beaucoup d'entreprises s'en contentent aujourd'hui, sans assortir leurs allégations de preuves établies, ce qui explique la critique d'une « RSE pour l'image » qui paraît toujours insuffisante et mercantile aux yeux des adeptes d'une «autre croissance».

Pour autant, cette RSE au 1ier degré a son sens et son utilité et elle est probablement l'étape incontournable pour accéder à un niveau de prise en compte plus exigeant des attentes sociétales, qu'on ne peut pas bien intégrer si on ne les accepte pas vraiment en interne. Cette première étape procède d'un réflexe de prudence, les entreprises ayant peur «de changer la roue en roulant», considérant – à tort ou à raison - que le décalage dans le temps entre l'engagement RSE et son possible retour sur investissement à moyen ou long terme n'est pas compatible avec les pressions de rentabilité imposées. On s'aperçoit à l'observation que cette prévention est largement surfaite car les coûts réels de la RSE sont souvent très inférieurs à ce qu'on en dit, d'une part, et le retour beaucoup plus significatif qu'on ne l'avoue, d'autre part, surtout à une époque où les ruptures de confiance pèsent de plus en plus lourds sur les comptes, si on en mesure l'impact. Les calculs coûts avantages de la RSE, remis en logique assurantielle, sur un moyen terme, ont été étudié et s'avèrent très positifs, ne serait-ce que parce qu'on élève les « due diligence » dans un cadre mondial lourd de risques imprévus. (cf. marée noire de BP).

Il y a en réalité deux niveaux de RSE, celle à modèle constant – dont la contrepartie économique est l'image - et celle à modèle prospectif, dont la contrepartie est « assurantielle ». Dans les deux cas, cela débouche sur de la création de valeur, au travers de la conquête de nouveaux segments de marché, à un niveau et à une vitesse qui dépendront à la fois de la crédibilité de l'entreprise et de l'attente du milieu sociétal auquel elle s'adresse

• le premier niveau procède plus d'une adaptation au contexte présent qui sert l'entreprise à court terme via l'image essentiellement : son apport est limité, voire défensif.
• la seconde consiste, dans une recherche d'amélioration du contexte général pour l'avenir : il est plus contributif au développement durable.

La « RSE de 1ier degré », à modèle constant, touche vite à des limites car elle ne tient pas compte de la dynamique entropique, c'est-à-dire des poussées fondamentales de l'environnement sociétal, et qu'elle prend le risque d'être toujours en retard sur le contexte. L'exemple le plus frappant est aujourd'hui celui du secteur pharmaceutique qui réagit essentiellement par du mécénat aux remises en causes apparues il y a dix ans à Pretoria et qui ne cesse de voir sa marge et son espace économique se restreindre faute de proposer une adaptation structurelle de son rôle dans l'économie de la santé. Cette analyse largement débattu dans le secteur oppose les firmes européennes tenantes d'une démarche plus collaborative sur le financement de la santé aux firmes américaines attachées à la protection étroite de la propriété intellectuelle.

On pourrait citer aussi le cas du secteur chimique qui a dû faire face aux réglementations sanitaires croissantes (réglementation Reach), et celui de l'énergie confrontée à l'acceptation de ses infrastructures et de ses rejets (intégration du risque nucléaire) ou de la grande consommation, qui doit affronter la transparence sur ses conditions d'achat : tous les secteurs d'activité ont aujourd'hui à prendre en compte le facteur contextuel, plus ou moins facilitateur de leur développement, selon que les risques perçus par l'opinion engendrent de la défiance ou de la confiance à leur égard. Il existe à partir de là un paramètre majeur de la croissance qui est la qualité de la régulation publique/privé, c'est-à-dire la façon dont les Etats et les firmes coopèrent ou s'opposent sur la définition et l'application des réglementations.

Les lobbyings traduisent ces tensions. Un secteur régulé dans le consensus sera plus efficace qu'un secteur où les protagonistes se combattent. C'est là que se joue probablement aujourd'hui une partie de notre dynamique de croissance, liée à la qualité de la gouvernance générale et à la réalité des impacts pris en compte. Cette acceptation simple ou complexe de l'évolution d'un secteur par la Société relève de ce qu'on va appeler une «intelligence collective», au cœur de la durabilité des modèles. À titre d'exemple, le secteur agricole ne parvient pas à justifier son modèle productiviste et en pâtit largement, tout comme l'industrie agro-alimentaire qui se voit contester la qualité nutritionnelle et sanitaire des produits ou bien le secteur automobile et l'adaptation de son offre aux besoins réels de mobilité. En s'attachant à relever ces défis, un secteur trouvera une accélération et inversement, s'il se bloque, il subira un ralentissement de son «autorisation d'opérer». L'anticipation de cette relation et la recherche d'une solution de fond est la raison d'être d'une RSE de 2ème degré, au sens d'une réponse économique à un enjeu sociétal, durable pour l'entreprise et la Société à la fois Cette «RSE économiquement engagée» ouvre sur le concept «d'entreprise collaborative» qui dégage une «valeur partagée» forte, et un vrai avantage concurrentiel.

III. La RSE peut impacter positivement le modèle économique dans une approche volontariste et innovatrice qui cherche à faire de «l'intérêt social» un champ de création de valeur pour l'entreprise.

Posé comme une stratégie, l'investissement RSE peut améliorer à la fois les revenus et la valeur de l'entreprise de plusieurs façons, plus ou moins substantielles, sur un moyen terme. En diminuant ses risques par des relations étroites avec ses parties prenantes, l'entreprise diminue «les coûts directs de conflictualité» et les coûts indirects. Il en est de même à travers des relations fournisseurs et clients améliorées et une bonne gestion sociale. Il s'agit de baisser les coûts assurantiels, les accidents, pénalités et contentieux. C'est le point qui sera le plus significatif sur son exploitation, à quoi peuvent s'ajouter des gains immédiats de réductions des gaspillages ou d'amélioration de l'efficience énergétique notamment.

Mais c'est surtout en recherchant l'innovation au travers des attentes sociétales non satisfaites que «l'entreprise RSE» pourra dégager des gains de fonctionnement, lancer de nouveaux produits et aller vers de nouveaux marchés, à travers des process plus économes en énergie et en matières, une meilleure utilisation des capacités, la dématérialisation des flux et l'optimisation des déplacements, etc. La RSE, en phase avec les attentes montantes des consommateurs, ouvre sur des avantages concurrentiels, allant du design aux nouveaux usages, de la baisse des prix au repositionnement sur des cibles délaissées jusqu'ici (stratégies BOP ). De très beaux cas d'entreprises illustrent cela aujourd'hui avec succès : General Electric, Procter & Gamble, Danone, Lafarge....

Ces stratégies d'adaptation aux nouvelles exigences et tendances créent des cercles vertueux : savoir-faire d'acquisition, obtention d'autorisations de marché, attraction des talents et des propositions. Difficile à comptabiliser, cela se constate néanmoins à travers l'émergence de nouveaux business qui se substituent progressivement à des business matures. Le calcul économique de ces retombées peut s'opérer pour partie dans la comptabilité des flux (ventes, charges...) lorsqu'ils peuvent être reliés à des programmes RSE. Ces gains peuvent être cernés de deux façons :

• en utilisant les indicateurs extra-financiers (ESG) ayant une pertinence économique, tels ceux utilisés par les agences de notation et les fonds d'investissement socialement responsable (ISR) et qui sont requis dans les reporting RSE proposés par des organisations comme la GRI (Global reporting initiative) voire demandés par les États (Danemark, Pays Bas, France...). Le suivi des performances et leur comparaison sectorielle éclaire ces données spécifiques. C'est tout l'enjeu de la métrique extra financière qui est en train de se mettre en place autour du reporting RSE et sur lequel la Commission Européenne a lancé une consultation publique il y a peu.
• en appréciant le goodwill au travers de la réputation corporate ou des marques, la «qualité du capital humain» et de la gouvernance, et au vu de la présence et de la part de marché de l'entreprise dans les déterminants de « la croissance verte ». Des évaluations sont quantifiables, par la méthode des coûts historiques notamment. On rejoint le débat sur l'analyse de la valeur du capital immatériel de l'entreprise.

La construction d'une «métrique RSE», intégrée progressivement aux comptes financiers (mouvement «One report») et structurée de façon cohérente comme le réclament désormais les autorités de marché (cf. recommandation AMF 2010), est le défi conceptuel – et politique – le plus important pour traduire en termes économiques l'impact du facteur sociétal sur la croissance de l'entreprise, en plus de la performance de la bonne gestion de ses facteurs de production. Il est possible d'ores et déjà de se doter d'un tableau récapitulatif des coûts et retombées de l'engagement durable de l'entreprise, d'année en année, pour apprécier sa validité. C'est celui qui est recommandé dans les reporting de pilotage (cf. travaux Institut RSE management), à travers une batterie d'indicateurs de pilotage de la performance RSE, parmi les suivants :
• intensité énergétique sur le périmètre d'activité propre et indirect,
• part des énergies fossiles dans la consommation énergétique,
• part de marchés répondant à des normes d'éco-conception,
• pénalités et coûts assurantiels,
• accidentologie (produits, salariés, fournisseurs),
• turn-over (segmentation cadres, recherche...) et part d'emploi H/F,
• handicaps,
• part de déchets non recyclés issus de l'activité (fournisseurs inclus),
• part des fournisseurs intégrés à des programmes RSE,
• montant de la formation en lien avec des objectifs RSE,
• taux de satisfaction (clients, salariés), etc.

Comme on le voit, ces indicateurs d'intégration des enjeux sociétaux modifient l'offre et le fonctionnement de l'entreprise, pour améliorer les coûts, générer des ventes supplémentaires et créer une «dynamique collaborative» entre l'entreprise et son milieu environnant, soutenue par des relations parties prenantes authentiques : ils aident à dégager un avantage concurrentiel perceptible. Mais si l'entreprise a des marges de manœuvre d'innovation à sa disposition, dans de nombreux cas, sa capacité d'internalisation des enjeux sociétaux, traduits en prélèvements, investissements et nouvelles normes, peut dépendre d'un contexte plus ou moins favorable : si surcoûts il y a, il est plus simple de les lisser au sein d'un même secteur d'activité afin que cela se fasse dans les mêmes conditions sur tous les marchés.

La question carbone est l'exemple type de cette intégration complexe de la contrainte CO2 entre entreprises concurrentes sur le marché mondial. Ce qu'on a réussi à faire dans la gestion des déchets en Europe (cf. responsabilité élargie des producteurs), assez bien internalisée car transférée au consommateur, n'est pas forcément possible lorsque les conditions de concurrence ne sont pas homogènes. C'est toute la question des différentiels de coûts issus des divers contextes sociaux et environnementaux sur la planète qui fait de la RSE à la fois un problème pour certains et la solution pour tous !
De fait, la RSE est un enjeu dans la compétition mondiale, qui peut favoriser des mutations et produire des avantages comparatifs à moyen terme ou accélérer des substitutions et déstabiliser des secteurs, si les distorsions sont fortes et les termes de l'échange non régulés.

IV. Les conditions de succès à réunir pour que la RSE entraîne une performance des modèles économiques et serve la compétitivité des entreprises.

Après la RSE de 1er degré, traduite en bénéfice d'image, la RSE de 2e degré, exprimée en innovation et avantage concurrentiel, la RSE de 3e degré tire l'ensemble des règles d'un marché vers des standards sociaux et environnementaux améliorés, applicables à tous les compétiteurs. C'est l'enjeu d'adaptation des termes de l'échange par excellence, qui dépend de la volonté des États souverains les moins normatifs, attachés à leurs avantages comparatifs, mais aussi des entreprises soucieuses de tirer parti le plus longtemps possible de zones à faible gouvernance.

C'est tout l'enjeu des rapports discutés aujourd'hui entre l'Organisation internationale du travail (OIT) et l'Organisation mondiale du commerce (OMC), de la question d'une organisation mondiale de l'environnement, qui n'a pu voir le jour à Copenhague, et des avancées tentées à l'OCDE sur le contrôle de la corruption et des paradis fiscaux, etc.

Faute d'une gouvernance économique mondiale, en gestation laborieuse au G20, et de standards de bons comportements sociaux et environnementaux applicables à tous les acteurs, l'entreprise peut craindre de s'engager dans une RSE qui défavorisait l'activité vertueuse au profit de concurrences prédatrices dans certaines situations. D'où la nécessité de travailler à des stratégies d'action collective, indispensables pour peser sur les règles d'échange, de financement public, d'appels d'offres, les accords sociaux et les normes, ayant pour but de hisser les standards communs. À l'exemple de ce qui s'est fait dans le secteur du ciment, c'est ce que tentent les secteurs minier (EITI), de la finance (PRI) et bien d'autres (tourisme et processus de Marrakech) pour que les entreprises responsables servent de référence et non l'inverse.

Au-delà de cet enjeu d'engagement qui va conditionner l'impact de la RSE sur la compétitivité de l'entreprise à long terme, la condition principale de succès des démarches RSE repose en tout état de cause sur la transparence des données. En dehors d'un reporting pertinent qui permet de situer les performances, de comparer leurs évolutions, et qui donne aux investisseurs et aux autres parties prenantes la situation objective, il ne peut y avoir de politique RSE en logique économique. Le reporting est le socle de la RSE, que l'on veuille justifier sa bonne image, que l'on cherche à dégager des progrès par l'innovation ou à tirer tout un secteur vers des standards communs plus élevés.
Toute l'évolution en cours du reporting RSE a pour objectif de tourner la page des rapports d'affichage, actes de communication autonomes, valorisant des démarches d'engagement empathiques, afin de passer de l'étape d'image – désormais saturée (« don't tell me, prove me ») - à l'étape de l'intégration des politiques RSE dans la gestion du modèle économique, expliquées et analysées au sein même du rapport de gestion. C'est le sens du mouvement promu par «l'International Integrated Reporting Committee». C'est ce que favorise la loi française Grenelle 2 (devenu L 225 102 du code de commerce). Cette intégration qui se met en place, appelle trois analyses :
1. Elle reste encore une démarche partielle, encouragée par peu de pays : elle ne trouvera sa place structurelle dans l'information financière que lorsque les autorités comptables d'une part, et les autorités de marché, d'autre part, réclameront l'application de normes ESG élaborées de façon consensuelle. Le mouvement est enclenché, ne serait-ce que parce que nombre d'investisseurs utilisent de plus en plus ces données.
2. Elle apporte en l'état un regard nouveau sur les politiques RSE à destination des publics dirigeants (conseils d'administration, comités exécutifs, directions métiers, pays, fonctionnelles...), pour les aider à apprécier si leur entreprise est bien positionnée dans une logique de création de valeur durable. En construisant un reporting de pilotage, en plus du reporting de conformité, l'entreprise rentre enfin dans une logique coût-bénéfice indispensable.
3. La démarche d'intégration financière apporte enfin à la direction développement durable une légitimité fondamentale : elle quitte le terrain de la communication pour entrer dans le modèle de développement, afin de proposer aux acteurs internes des schémas de construction de programmes étudiés pour répondre à des enjeux, avec une appréciation des coûts et des ROI dans un calendrier à moyen terme. C'est l'outil « business plan Développement Durable (DD) ».

Cette intégration du DD dans le business model, via les programmes de RSE et d'éco-innovation, associés à des politiques publiques de croissance verte, de R&D et de fiscalités régulatrices (cf. crédit impôt recherche, bonus/malus...), conduit les directions développement durable à changer radicalement de processus de travail. Il ne s'agit plus de partir, comme on l'a fait depuis dix ans, de la signature d'engagements, mais d'une analyse du business-case pour identifier tout ce que l'entreprise peut faire pour retourner les évolutions du modèle durable en opportunités de création de valeur : à travers plus de découplage, d'accessibilité, d'équité et de légalité dans ses modes de production.

Ce « business plan DD » débouche sur des programmes plus ou moins prioritaires, en fonction d'un critère de criticité en termes de risque, mais aussi de ROI pour l'entreprise, dans un calendrier prévisionnel et une double démarche de diminution de la vulnérabilité de l'entreprise et d'optimisation de son avantage concurrentiel. On ne doit plus penser autrement la RSE qu'en logique d'investissement, autour de critères nouveaux qui finiront par s'imposer partout.

Certes, on assiste à une multiplication des référentiels et des démarches dans cette période particulière de mise en place de ces politiques de RSE et de développement durable volontaristes - de 2ième degré - sous la pression des marchés ou des régulateurs. L'ISO 26000 est le premier cadre de définition de la responsabilité d'une organisation, non certifiable à ce stade. Les entreprises peuvent s'en inspirer pour construire leur démarche, mais elles ne peuvent pas revendiquer de label ISO 26000 et ceux qui leur en proposent engagent leur évaluation propre sur l'état des process mis en place, selon eux... Grenelle 2 est le cadre de reporting français pour expliquer la démarche de développement durable et renseigner la performance sur plusieurs dizaines d'indicateurs fondamentaux, au sein du rapport de gestion. C'est une démarche de transparence dont la force tient aussi à son champ et à sa vérification par un organisme compétent indépendant (CAC). Le G4 est le nouveau catalogue d'indicateurs recommandés, en cours de construction au sein de la Global Reporting Initiative : il est issu d'une consultation des « stakeholders » (parties prenantes) et d'un retour d'expérience mondial. Ce guide permettra de construire une démarche large de reporting couvrant les enjeux du développement durable et de nombreux enjeux sectoriels.

La convergence de ces outils, leur intégration généralisée dans la comptabilité privée et leur utilisation universelle, conditionnent largement la reconnaissance des performances RSE dans la vie économique. Il faudra encore probablement une décennie pour parvenir à une approche cohérente universelle, mais le chemin parcouru en ce sens donne de la crédibilité à cette hypothèse, tirée par le besoin d'harmonisation des calculs financiers.

L'avancement de la transparence des performances sociales et environnementales des entreprises dépend encore largement des États qui sont de plus en plus nombreux à se doter de politiques publiques d'encouragement à la RSE, comme c'est le cas de la Chine et de l'Inde depuis peu, de l'Europe et de pays comme l'Afrique du Sud. Cette reconnaissance des performances sociales et environnementales des entreprises «responsables», dans les marchés publics ou par l'attribution de prêts, vient compenser utilement des investissements en ce sens et rééquilibrer les efforts volontaires. C'est un signal de marché dynamique qui a toute sa place dans une stratégie de développement, qui s'inscrit pleinement dans la régulation des marchés et l'accès aux biens publics. L'encouragement public tire dans le sens de la RSE de 3ième degré en créant une dynamique incitative pour les meilleures.

De ce point de vue, la RSE n'est plus seulement un acte volontaire et la recherche d'un avantage concurrentiel pour l'entreprise. Elle est aussi son intégration dans une stratégie qui fait du développement durable un objectif collectif, qui passe par une régulation des marchés et un encouragement des modes de production et de consommation au plus proche des intérêts publics. Et l'entreprise y participe dans la mesure où elle perçoit qu'une bonne régulation, tendant vers un optimum collectif dans la distribution des richesses, est plus dans son intérêt que la désorganisation sociale et économique, source de ruptures, de dysfonctionnements et de rentes.

Le concept « d'entreprise collaborative » au cœur de la RSE, traduit bien « le levier économique » qu'il apporte plus que tout autre : une adéquation sociétale optimisée, tournée vers la satisfaction des attentes élargies au-delà du marché, au-delà du moment présent, qui dégage une « licence to operate » avantageuse, qui va faire préférer telle entreprise plutôt que telle autre par les investisseurs et les régulateurs, par les talents et les clients «en avance ». L'entreprise collaborative dégage une bonne productivité des facteurs par une optimisation de ses «coûts de conflictualité», inhérents à toute démarche économique, faite d'arbitrages entre les allocations de ressources et de valeur. Plus une firme est responsable et plus sa capacité de projection et d'acceptation dans la dynamique générale de son contexte est forte. Ce qui prend un sens particulier dans le monde contemporain fait de pressions, de défis et de ruptures inédites. C'est un «facteur de potentialité» qui est corrélé au taux de confiance mesuré auprès de ses parties prenantes et qui constitue un investissement très substantiel dans le temps, très fragile aussi. En trouvant son compte à travers l'activité et le modèle de l'entreprise qu'elle juge, la collectivité lui transfert une marge de manœuvre qui est son prix d'accès au développement. La performance RSE se retrouve bien dans ce «prix d'accès» à la société et inversement, au-delà ce qu'elle apporte intrinsèquement à l'amélioration du mode de fonctionnement concurrentiel de l'entreprise, lorsqu'il est tiré par une demande de «durabilité». Et plus notre société contemporaine prend la main sur l'organisation politique et économique, comme c'est le cas dans un contexte d'enjeux publics croissants, d'économie de marché et de démocratisation des décisions, plus ce concept s'impose comme un management performant.