Et si la RSE était d'abord une question de compétitivité des entreprises ? |
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There are no translations available.  Télécharger cet article (612.73 KB)« Pendant des années, les statistiques ont affiché une croissance économique de plus en plus forte comme une victoire sur la pénurie, jusqu'à ce qu'il apparaisse que cette croissance, en mettant en péril l'avenir de la planète, détruisait davantage qu'elle ne créait. Notre problème vient de ce que le monde, la société, l'économie ont changé et que la mesure n'a pas changé. Mais la réalité finit toujours par avoir le dernier mot ». Cette citation du Président de la République, dans sa préface du rapport de la Commission pour la mesure des performances économiques et du progrès social, nous met très exactement sur les rails de notre problématique contemporaine : devons-nous continuer de gérer la réponse aux défis économiques du moment, particulièrement préoccupants, avec les outils et les méthodes d'hier, ou devons nous les faire évoluer pour rechercher des voies d'adaptation appropriées au cycle de croissance du 21° siècle ? Une première réponse de fond s'impose à nous, à la convergence des crises énergétiques, alimentaires, environnementales, sociales, de gouvernance aussi, que nous n'avons cessé de vivre depuis 30 ans, et des pressions grandissantes de courants d'opinion et des organisations internationales : un nouveau modèle de développement est en train redessiner l'ensemble des politiques publiques et des nouveaux modes de consommation et production. Ce modèle, dit « durable », est en passe de s'imposer, chaotiquement, ne serait-ce que parce « quand il y a d'importants problèmes d'externalités, les marchés ne parviennent généralement pas à des résultats efficaces », comme l'explique Joseph E. Stiglitz dans « Le triomphe de la cupidité ». Mais il est clair, depuis le Sommet de Copenhague, que l'ajustement ne se fera pas sous l'autorité d'une gouvernance mondiale homogène mais plutôt au travers de politiques nationales qui vont chercher à concilier, tant bien que mal, la nécessité vitale d'une croissance pour les 9 milliards d'individus programmés sur terre à l'horizon 2010, avec sa « durabilité ». L'équation production-soutenabilité sera plus que jamais au cœur de toutes les politiques économiques et industrielles des pays développés et émergents. C'est dans ce contexte qu'intervient « la RSE » comme trait d'union entre la lame de fond macro-économique et la gestion micro-économique des entreprises. Mais il faut auparavant balayer un malentendu : la Responsabilité Sociétale des Entreprises qui peut faire le lien entre le modèle classique issu des Trente Glorieuses et le modèle durable qui se cherche depuis les années 2000, ne ressort pas du registre des comportements individuels ; il n'a plus grand-chose à voir avec cette réaction à la fois éthique et philanthropique qui a vu le jour dans les années 1970-80 dans les milieux patronaux, en réponse aux critiques vives des multinationales. La RSE des années 2010-2020 se construit en système de management : c'est une gestion économique rationnelle du schéma de transition, pour les entreprises qui croient dans l'inéluctabilité du modèle durable et qui veulent y occuper progressivement un leadership ou du moins se construire un avantage concurrentiel. Une bonne partie des managers, faute de réflexion sur ces questions, ou plutôt par peur de quitter un modèle quantitatif qui leur réussit bien, se trompent sur la réalité du phénomène ; ils perçoivent encore la RSE comme un affichage altruiste destiné à amortir la critique dans un monde où rien ne change ! Alors que le sujet n'est que celui de l'organisation « assurantielle » des marchés. La RSE s'impose comme un progrès du management – certes au tout début de sa construction - dont les papes de cette dernière discipline – Drucker, Porter – ont été les premiers à prendre en considération l'anticipation « beyond the market » pour se différencier avantageusement. Ce progrès consiste tout simplement à sortir de l'enfermement produit-marché, parfaitement optimisé aujourd'hui, pour se projeter dans une relation entreprise-société, laquelle correspond à la nouvelle dynamique des enjeux de développement. Elle consiste à reconnaître que la demande a pris le pouvoir, à travers le citoyen-consommateur d'une part et les innovations porteuses de nouveaux usages attendus, d'autre part. La fameuse théorie « Blue Ocean » ne dit pas autre chose. Les conséquences de cette mutation vont redistribuer complètement les positions et peu importe qu'on les mette sur le compte du mot « développement durable », RSE ou mutation sociétale....Le cas de RSE exemplaire utilisé à Harvard n'est-il pas celui de General Electric qui a opéré un changement de modèle en fonction des besoins de « la croissance durable » à vingt ans et qui parle à ce sujet « d'eco-imagination » et non pas de « CSR » ? On voit bien que deux conditions sont à réunir pour passer d'une RSE d'affichage à une RSE de management stratégique : la première condition est culturelle et concerne la lecture géopolitique du monde. Peu importe que le diagnostic soit fait à Paris, New-York ou Delhi, il renvoie à la compréhension du schéma de croissance durable qui est devant nous. Ce facteur crée une première frontière entre les managers collés au monde ancien et les managers qui s'intéressent au monde nouveau. L'autre condition est d'ordre économique pur ; la transition ne se décrète pas et ne s'impose pas ; elle doit se trouver pragmatiquement à travers le glissement d'un modèle ancien dont la rentabilité décroît vers un modèle nouveau dont la rentabilité est à trouver. Elle consiste à continuer à créer de la valeur sur ses marchés, anciens et nouveaux, en faisant en sorte que celle-ci soit de plus en plus « durable ». Or cette durabilité de la valeur passe par de l'innovation dans les produits et les process, des évolutions de coûts et d'usage, des schémas d'expérimentation et de décision complexes qui ne vont pas se trouver d'un coup. Elle est à définir par l'entreprise en même temps que le contexte de durabilité macro-économique se construit. C'est un défi de compétition à moyen terme. Heureusement, le management RSE a commencé à se structurer, grâce à des expériences pionnières de certaines entreprises ou de secteurs plus engagés que d'autres, à travers la nécessité pour les acteurs économiques et politiques d'aménager progressivement certaines régulations – réduction du CO2, gestion des déchets, garantie de la santé, protection des zones naturelles, conditions de travail etc...Mais il manque encore des travaux théoriques pour apprécier bien la gestion des coûts liés à la réduction d'externalités, comme en matière de biodiversité ou d'impact social, par exemple. Il manque surtout une correspondance entre la comptabilité et l'économie durable qui empêche de lire comme il faudrait l'impact monétaire de ce qui est fait et n'est pas fait. La question des indicateurs et du reporting vit une crise ; on est encore largement fondé sur une approche floue, multi-acteurs, qui répond surtout aux investisseurs éthiques mais qui ne traduit pas le mouvement de création de valeur dans le sens du développement durable. Ce dernier point est majeur car il commande l'étape d'intégration du Développement durable dans la gouvernance, dont on est encore très éloigné. On n'a pas encore démontré suffisamment aux actionnaires le gain de cette démarche pour la valeur de leurs titres, en plus de la sécurité qu'elle améliore. C'est pour répondre à ce besoin de pilotage stratégique que nous* avons commencé à formaliser un tableau de bord traduisant l'évolution du modèle économique. L'objectif est de fournir aux parties prenantes de l'entreprise, dont les investisseurs, mais aussi les salariés et pas seulement la société extérieure et les clients, une analyse coût/bénéfice de la RSE en chantier. C'est indispensable pour justifier des investissements structurels ; c'est préalable à l'évolution de comportements internes, dans toute la ligne hiérarchique. C'est aussi l'exercice incontournable pour s'assurer que l'on s'oriente dans le sens d'une création de valeur durable, mesurée, pour vérifier que plus on produit, plus on le fait selon l'équation de base : respect de la Compliance (légalité universelle), Découplage du besoin d'énergie et de ressources nous renouvelables ou non recyclables, Accessibilité au plus grand nombre et aux usages attendus et Equité dans les conditions de production et de répartition de la valeur (C.A.U.D.E). A chacun de ces principes correspond des indicateurs quantitatifs et mesurables. On peut les préciser en les adaptant aux spécificité sectorielles mais globalement le système de mesure de la durabilité du modèle de l'entreprise, de sa gouvernance à sa production en passant par son offre, tient dans un champ limité d'indicateurs. Libre aux agences de notation et aux évaluateurs d'en demander plus, pour valider des éléments qui les intéressent, mais du point de vue stratégique, quelques grands paramètres sont à suivre essentiellement. Ils convergent au final vers le ratio part de marché de produits « labélisables » durables dans le chiffre d'affaires, mesuré de façon évolutive. La performance d'un management RSE va donc se lire dans la progression de la valeur durable créée par l'entreprise sur son marché. Mais ce management est encore très balbutiant aujourd'hui, parce que le retour d'expérience est limité et que le travail collectif dépasse rarement le croisement des bonnes pratiques. La première génération de responsables a été largement cantonné au reporting et à l'accompagnement de la communication. Elle a souffert d'une réaction de défense des fonctions sociales, financières ou marketing qui ont parfois mal perçu les interpellations induites. Elle aura néanmoins défriché le terrain et donné mauvaise conscience autour des mauvaises pratiques. La deuxième génération qui arrive s'est formée aux enjeux sociétaux, au contact des ONG et de milieux académiques engagés ; elle doit renforcer sa crédibilité au contact de la recherche économique et dans un dialogue avec la gouvernance qui fait encore cruellement défaut ; la communauté des administrateurs ne voit dans le développement durable qu'une gestion des risques à long terme, horizon qui n'est pas celui qui la préoccupe forcément. Toutefois, certaines directions du développement durable et de la RSE sont quand même parvenues à installer leur « enseignement transversal », parce qu'elles ont su prendre appui sur des innovations stratégiques, ouvrir des chantiers exemplaires, éclairer l'horizon de l'entreprise en construisant des alliances et des collaborations dynamiques. Elles ont enclenché cet » avantage compétitif sociétal » qui est la raison d'être du management RSE ; en créant une attractivité sociétale de l'entreprise, il ouvre des opportunités de marchés, des partenariats et des innovations qui créeront la valeur de demain. De fait, si on regarde en conclusion les facteurs de la compétitivité d'une firme, on voit qu'on se situe largement dans le champ particulier de la création de valeur durable : abaissement des coûts des facteurs de production, par le découplage et la réduction de matières à prix croissant, augmentation de la part de marché par l'accessibilité accrue aux nouveaux marchés et aux nouveaux usages, abaissement des risques et de la conflictualité par la recherche de l'équité et le respect de la compliance etc...Cette mise sous-tension durable du modèle économique, qui est la mission des directions de développement durable, leur attribue un rôle direct dans la capacité de l'entreprise à être en tête de la compétition dans ses activités. Le tout reposant sur un calcul du temps disponible et de l'espace qu'on veut occuper « durablement », au regard d'un changement global qui est imposé de l'extérieur, et tout en préservant ses conditions de survie à court terme...Et parce qu'on est en plein dans la gestion de la transition entre deux modèles macro-économiques, la régulation a un rôle majeur à jouer. L'Etat doit encourager la prise de risque vers le modèle durable en stimulant la décélération du modèle ancien, car on sait qu'il génèrera des risques sociétaux et systémiques s'il dure trop longtemps, comme on l'observe avec la mutation tardive du secteur automobile, ou comme elle fut imposée au secteur chimique. En revanche, le secteur du bâtiment a compris l'avantage qu'il tirerait d' une co-construction des règles nouvelles avec les pouvoirs publics, comme le transport public ou les biens de santé... Encourager les entreprises à s'engager vers le modèle durable est l'enjeu de compétitivité de nos économies, non seulement pour répondre aux nouveaux usages réclamés dans les pays développés, pour compter sur les marchés émergents qui veulent s'en sortir, mais aussi pour satisfaire les requis légaux et sociétaux qui s'imposeront demain à tous les acteurs qui veulent échanger dans des conditions équitables, qu'ils exercent leurs activités dans des zones à forte ou faible gouvernance. La politique publique ferait bien d'y réfléchir et de s'en saisir pleinement, même si elle a commencé à le faire avec des fiscalités écologiques, dans le cadre des marchés publics, en laissant de côté les revendications protectionnistes et en comprenant bien que les dumping environnementaux et sociaux sont la source de tous les maux de la mondialisation. On peut comprendre que jusqu'ici les administrations n'aient pas investies sur la RSE dont elle ne percevaient que les effets d'image. Mais au moment où tous les pays, Chine, Inde, Brésil notamment, définissent leur propre RSE, en réaction à une norme mondiale qui a vu le jour (Iso 26000), où l'Europe se pose cette question par rapport à son modèle, où la France comme d'autres veut promouvoir une comptabilité extra-financière qui nous sorte des flux à court terme et où le sujet commence à s'insérer dans les barrières aux échanges internationaux, il est très important que le lien soit fait avec la régulation des marchés. On ne l'évitera pas. Le premier rendez-vous est déjà posé avec la nécessité de ne pas créer de distorsions dans les échanges à travers la taxation des émissions de CO2. Cet enjeu collectif ouvre aux entreprises un champ de négociation pour ajuster leurs investissements et leurs recherches en faveur d'un modèle plus durable, dans des conditions économiques qui facilitent la transition au lieu de la compliquer. Il est à parier que demain des Etats moduleront leur politique industrielle en fonction d'engagements RSE. En France, le secteur pharmaceutique est enfermé dans une négociation qui met certains critères de ce type dans la balance (recherche locale, contribution à la santé..). Quand Areva signe un nouvel accord d'exploitation des mines du Niger, elle y met des éléments de contribution sociétale qui vont bien au-delà de la question du prix... La RSE, en tant que nouvelle discipline d'un management stratégique, est conduite à s'enrichir de savoirs et de méthodes, à prendre une position originale dans les politiques de changement des entreprises, pour apporter une contribution bien spécifique à la création de valeur : favoriser l'adaptation du modèle économique au travers d'une création de valeur durable qui rendra l'entreprise plus compétitive et plus concurrentielle dans un monde qui se voudrait lui aussi durable. Cette avancée bénéficiera à celles qui auront pris des risques en ce sens, au détriment de celles qui auront trop attendues. En n'oubliant pas que ce monde nouveau est déjà à l'œuvre. • Company21 Insitute, centre de formation à l'économie durable, travaille avec un réseau d'experts internationaux à la formalisation des outils de gestion du management DD & RSE. Patrick d'Humières, président de Company 21 Institute |